L’especial evolució de l’entorn des dels primers anys seixanta del segle XX ha suposat per a moltes organitzacions la necessitat d’adaptar-se a les noves condicions i ha introduït un canvi de perspectiva a l’hora d’afrontar els nous problemes. Així, han aparegut sistemes complexos que no podem analitzar sols des de dins. Aquests nous sistemes, dels quals cal tenir en compte també els factors externs, no es poden tractar únicament com si foren qüestions tècniques. Ara, cal que ens plantegem també actituds i els comportaments. No els podem considerar des de la perspectiva del passat, sinó que els hem d’orientar cap al futur. No comporten problemes que atenyen només una part de l’organització, sinó que impliquen gairebé tots els membres. Tot plegat, aquests són els elements que ens porten cap a una visió estratègica en l’estudi i en les pràctiques de les organitzacions, i que han donat lloc a un enfocament que mira globalment les organitzacions complexes immerses en processos de canvi. L’enfocament estratègic és el marc teòric que utilitzarem per realitzar l’estudi de l’auditoria dels recursos humans en les organitzacions. Per aquesta raó, presentem a continuació l’evolució del concepte d’estratègia i de l’avanç cap a la idea de direcció estratègica com un procés complet i articulat del qual forma part el control estratègic. Ara bé, el contingut del procés de direcció estratègica no ha estat perfectament definit des del principi i, de fet, hi ha un gran desequilibri en la preocupació, tant teòrica com pràctica, pels problemes de formulació de l’estratègia (strategy-making) respecte del tractament específic, molt posterior, però important, sobre la implementació de l’estratègia, i de l’estudi bàsicament teòric de la fase de control, on se situen les auditories, amb un pes cada vegada més important de l’avaluació estratègica. La direcció dels recursos humans és la funció que, en definir la seua estratègia, busca fer compatibles els interessos generals de l’organització per mantenir la competitivitat −o augmentar-la− amb els interessos particulars (de persones o grups); el necessari desenvolupament de l’organització enfront de les exigències de l’entorn amb la inèrcia de la configuració interna de l’empresa; i els objectius desitjats o plantejats en un moment determinat amb els resultats assolits realment. La consideració i l’ajust entre aquests dos elements, plantejats en qualsevol nivell organitzatiu, constitueixen la base d’una direcció estratègica integrada, on el paper dels recursos humans és decisiu, perquè aquest enfocament de management es fonamenta en una nova cultura organitzativa i, concretament, en una nova actitud de la direcció. Aquest canvi d’actitud des del punt de vista estratègic (Menguzzato i Renau, 1991) suposa, sobretot, ampliar el plantejament tradicional preocupat únicament per l’eficiència, que considerava que tant l’entorn com l’estructura organitzativa eren essencialment estables. En entorns turbulents, però, els factors de performance de les empreses estan fonamentalment relacionats amb la seua capacitat de dominar el canvi i afrontar la incertesa, el dinamisme, la complexitat i l’hostilitat de l’entorn actual. Per tot això, la solució dels problemes estratègics (l’èxit i/o la supervivència a llarg termini) depèn molt més dels progressos en l’eficàcia que no de l’eficiència, sense excloure cap dels dos principis. L’informe constitueix el resultat material de l’auditoria dels recursos humans. És la part més visible del procés i la que romandrà invariable al llarg del temps. La resta d’elements del procés d’auditoria serà sotmès a l’acció modificadora de la memòria individual i col•lectiva d’aquells qui d’alguna manera han participat en la investigació, com a informadors clau, com a decisors o simplement com a espectadors interessats. L’informe d’auditoria esdevé així un referent material des del qual ha de ser possible comprendre la situació dels recursos humans en un moment concret de la història de l’organització. Conseqüentment, és fonamental garantir que l’informe d’auditoria siga comprensible al llarg del temps, fins i tot quan determinats elements contextuals que en el moment d’elaboració eren capaços d’explicar el perquè de determinats resultats, dades o conclusions, hagen desaparegut o els significats i implicacions d’aquests siguen difícilment recuperables de manera objectiva. Uns altres tipus d’auditoria, com ara la financera o la de qualitat, tenen referents normatius clarament definits. Els criteris d’avaluació resulten aleshores clarament identificables, raó per la qual l’informe es pot formalitzar quant als seus continguts i a la seua estructura concreta. En el cas de l’auditoria dels recursos humans, no és fàcil arribar a establir un format únic d’informe, ja que hi ha referents d’avaluació més diversificats i, sobretot, més complexos, que es resisteixen a una formalització estrictament uniforme. Això no significa que no siga possible plantejar estructures referencials d’informes d’auditoria, com veurem més endavant.